lunes, 6 de marzo de 2017

CASH-FLOW


En finanzas se entiende por flujo de caja o flujo de fondos los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un periodo dado. Por ello, es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo concreto y determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

A continuación se muestra el flujo de caja de Futurama en el primer año:




 

 
 
Primeramente podemos observar cómo todo está dividido en meses según transcurre el año. Comenzaremos con 24.500€ en caja y banco y a medida que avanza el tiempo ese dinero irá incrementando. No obstante, a mitad de año el dinero líquido baja pero a partir de noviembre comienza a remontar. De igual manera, las entradas de efectivo irán en aumento siendo el resultado 823.406,5€.Además, tanto el flujo de caja como el dinero líquido al final tendrá un movimiento ascendente pues el dinero irá incrementándose.

 
Por un lado están los flujos operativos, en los que podemos observar que los cobros se realizarán al momento pues nuestro negocio es un restaurante. El número de empleados aumentará en dos personas en los meses de verano es por ello que habrá que pagar más a la Seguridad Social. Los pagos a los proveedores se mantendrán constantes durante el año puesto que no habrá variaciones en la carta. De esa manera, las cantidades y el tipo de pedido será  el mismo. A lo que al pago de arrendamiento se refiere será el alquiler del local, 3.000€. Los servicios públicas hacen un total de 520€ anuales pues ofrecen servicio de alcantarillado y recogida de basuras. Por ello serán 43,3€ al mes. En cuanto a impuestos, pagaremos el IRPF que varía entre el 24%, 30% y 37% según si la cantidad supera los 20.000€ y los 35.000€.

Por otro lado, están los flujos financieros en los que entraría todo el apartado del préstamo bancario con unos intereses de 5,95% con el banco ING Direct, siendo el préstamo pedido 74.000€ a devolver a largo plazo, en unos seis años.
 
 






martes, 24 de enero de 2017

NECESIDADES DE FINANCIACIÓN (PMME Y PMMF)

El restaurante Futurama compró y consumió el año pasado, para la fabricación de sus platos, 52.781,4€ de materias primas y, por término medio, mantuvo un nivel de existencias de las mismas en almacén de 1.030€. El volumen de ventas, valoradas por supuesto al precio de venta de los productos, fue de 172.956€, y por término medio, los clientes no mantuvieron una deuda con la empresa al ser un servicio de pago directo. Otros datos relativos de la empresa, valorados todos ellos según son coste, son los siguientes:


  • Al contar con una producción instantánea, el valor de la producción anual será 0.
  • Las ventas anuales son 0 ya que no almacenamos los productos terminados en la nevera, sino que se producen paras vender al momento.
  • El nivel medio de las existencias en el almacén de productos terminados es 0 por la misma razón anteriormente mencionada.
  • Por termino medio se pagará a nuestros proveedores cada 3 días.















ANÁLISIS DE VARIABILIDAD FINANCIERA DE UN PROYECTO EMPRESARIAL (VAN)


PROYECTO A

D.I.                                         20.000€

Cobros anuales                       156.00€
Pagos anuales                         142.500€
Duración temporal                   3 años
Rentabilidad neta                     7%
Inflación                                  3%


PAY-BACK
D.I.    20.00€
F1     156.000€ - 142.500€= 13.500€
F2      13.500€
F3      13.500€
 


Año 1= recuperamos 13.500€ / faltan 6.500€
Año 2= recuperamos  27.000€ / sobran 7.000€
Año 3= recuperamos 40.500€ / sobran 20.500€
                
  12 ------------------------------------- 13.500
                    x --------------------------------------- 6.500


x= 5,77            1 año y 6 meses


V.A.N
D.I.    20.000€
F1      13.500€
F2      13.500€
F3      13.500€



V.A.N.= -20000 +    13500      13500        +       13500         = 13.448,76€
                           1,07x1,03  (1,07x1,03)^2    (1,07x1,03)^3

 
 

PROYECTO B
D.I.                             33.000€
Duración temporal        4 años
Rentabilidad neta         7%
Inflación                      3%



CANTIDAD
AÑO 1
5.800
AÑO 2
6.100
AÑO 3
6.250
AÑO 4
6.400

 



 
 

Año 1       CT= 94800 + 8,9 x 5800= 146.420               
                IT= 5800 x 29= 168.200

                
               168.200 - 146.420= 21.780 F1

Año 2       CT= 94800 + 8,9 x 6100= 149.090
                IT= 6100 x 29= 176.900
               
               176.900 - 149.090= 36.810 F2

Año 3       CT= 94800 + 8,9 x 6250= 150.425
                IT= 6250 x 29= 181.250
               
                181.250 - 150.425= 30.825 F3

Año 4      CT= 94800 + 8,9 x 6400=151.760
                     IT= 6400 x 29= 185.600
               
              185.600 - 151.760= 33.840 F4



PAY-BACK
D.I.    30.000€

F1      21.780€
F2      36.810€
F3      30.825€
F4      33.840€



Año 1= recuperamos 21.780€/ faltan 11.220€
Año 2= recuperamos 58.590€/ sobran 25.590€



12 --------------------------------- 36.810
x ---------------------------------- 11.220

x= 3,65 meses       1 año y 4 meses



V.A.N.
D.I.                                       33.000€
F1                                         21.780€
F2                                         36.810€
F3                                         30.825€
F4                                         33.840€
Rentabilidad neta                    7%
Inflación                                 3%



V.A.N.= -33000 +    21780       +      36810       +       30825          +   
                            1,07X1,03      (1,07X1.03)^2      (1,07X1,03)^3



        33840      = 63.032,59
 (1,07X1,03)^3


 
 



               


GESTIÓN DE LA COMPETENCIA


    1.   Objetivos de un análisis de la competencia:

    Hay cuatro objetivos que debemos tener en cuenta a la hora de plantearnos una investigación para estudiar y analizar a nuestros competidores:
    1. Saber dónde y con quién competimos realmente: no fiarnos de las primeras impresiones, nos conviene siempre profundizar un poco para identificar bien a nuestros competidores más reseñables y sobre todo para  llegar a conocer quién está haciendo las cosas bien, quién no y cuáles son las tendencias del mercado.
    2. Identificar oportunidades de negocio: es difícil pero quizás identifiquemos una parte del mercado mal atendida por nuestra competencia.
    3. Detectar elementos en los que diferenciarnos: si entramos en un mercado donde ya están otros competidores tendremos que ofrecer algo diferente e innovador para que nuestros clientes decidan irse con nosotros.
    4. Prever la reacción de nuestra competencia: la creación de nuestro negocio puede provocar una reacción de nuestra competencia, sobre todo si nos quitan la clientela, por lo que es conveniente tratar de anticiparnos y prever su reacción.


    2.   Técnicas para el análisis de la competencia
    1. Visitar las webs y redes sociales de nuestros competidores.
    2. Analizar a los líderes del mercado: dedicaremos un tiempo adicional a profundizar en el análisis de la estrategia comercial de las empresas líderes en el mercado.
    3. Tabla de puntos fuertes y débiles: prepararemos en una o dos páginas una tabla comparativa donde recopilaremos los puntos fuertes y débiles de cada competidor.
    4. Visitar a nuestra competencia: visitaremos a nuestros principales competidores y realizaremos una tarea de observación con un guión preparado que incluya todos aquellos aspectos que nos conviene conocer. El cuestionario es el siguiente:
    Y por último, para no cometer los errores habituales no debemos subestimar a nuestra competencia, no podemos olvidarnos de la competencia indirecta y no debemos fijarnos de la intuición y primera impresión.


    Fuente: http://infoautonomos.eleconomista.es/estudio-de-mercado/analisis-de-la-competencia-en-tu-estudio-de-mercado/


    GESTIÓN DE PROVEEDORES

    Para el desarrollo de un negocio es importante establecer una relación proveedor-cliente. Nuestro proveedor principal será Merca Bilbao, a donde acudiremos para hacer los pedidos en persona y así elegir la mejor calidad que se nos oferte.

    Puesto que en nuestro restaurante ofrecemos una amplia variedad de pescado y marisco, iremos puesto por puesto eligiendo el más fresco y que mejor se conserve para el congelado. 

    En cuanto a los productos cárnicos, si son autóctonos mejor y sino de la mejor condición para el disfrute de nuestros clientes. Al igual que los productos anteriormente comentados, intentaremos escoger los más birujis.

    En general, nos gustaría que los proveedores nos vendieran aquellos productos de ámbito local para así fomentar el mercado de los alrededores. 


    Resultado de imagen de proveedores

    ORGANIZACIÓN Y ESTILO DE DIRECCIÓN





    En Futurama creemos que un organigrama que encajaría mejor con los
    valores que representan  nuestra empresa seria este. Ya que pensamos que 
    tanto los jefes como los trabajadores son importantes para el buen
    funcionamiento de la empresa. De hecho, tanto los jefes como los trabajadores  
    son igual de importante, por lo que, todos trabajan con una meta en común y se se ayudan unos a otros con el objetivo de mantener un buen ambiente de trabajo.

    Para el buen funcionamiento del restaurante todos los miembros nos reuniremos a las mañanas con el fin de comunicarles al servicio y cocineros el plan del negocio del mismo día. Otro fin es el de mantener una buena relación entre los jefes y trabajadores en la que todos podemos dar nuestra opinión libremente para alcanzar un objetivo común.




    ORGANIGRAMA



    Este podría ser el organigrama de nuestra empresa Futurama.
    Alain, Jon Iker, Iratxe y Nanxi hemos aportado el capital inicial para que pueda llevarse a cabo la creación de nuestra empresa y cada uno de nosotros cumpliremos una función específica.
    • Iratxe se encargará del departamento de Marketing y publicidad que se basa en manejar y coordinar las estrategias de venta.
    • Nanxi cumplirá la función del departamento de compras con el objetivo de  establecer la política de compras de la organización en coordinación con el área productiva y el área financiera.
    • Alain y Jon Iker realizarán la función del departamento de finanzas y tesorería que se encargan de la gestión de los cobros, realización de los pagos a proveedores, control del cumplimiento de las condiciones bancarias, pagos de nóminas, gestión y cobertura de riesgo, etc.
    Situados por debajo se hallarían el resto de trabajadores como servicio y cocineros.